Инструменты

ЧТО ДЕЛАТЬ ПЕРВОЕ ВРЕМЯ НА НОВОМ МЕСТЕ РАБОТЫ

1. Подготовка:
   • составьте план действий на 1-2 месяца еще до выхода на работу
   • соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках
2. Знакомство (сохраняйте нейтралитет):
   • с командой (попросите руководителя представить вас)
   • с работниками смежных отделов (представьтесь сами)
3. Обсудите с руководителем ваши обязанности
   • ожидания руководства – Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени?
   • как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает?
   • необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель?
   • Еще примеры вопросов:
   • Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем?
   • Какая цель у вашего отдела/компании?
   • Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т.д.)?
4. Проведите встречи с каждым сотрудником – примеры вопросов:
   • Что вам нравится/не нравится в вашей работе?
   • Каким результатом своей работы за последние полгода вы гордитесь?
   • Что мешает вам выполнять свою работу?
   • Какие проблемы вы видите?
   • Если бы вы были владельцем компании, чтобы вы поменяли?
   • Что нужно поменять в работе отдела в самое ближайшее время? И т.п.
5. Не критикуйте и не ломайте -дайте себе время внимательно изучить, как все устроено. Не внедряйте сразу то, к чему привыкли на предыдущем месте работы
   • объяснить людям, зачем вы пришли и что вы будете делать
6. Одерживайте первые победы, помогайте своей команде
   • решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (например, купить второй монитор)
   • сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
   • предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.
7. Налаживайте отношения с руководителем – это ложиться на ваши плечи
   • обсуждайте промежуточные статусы и достигнутые успехи
   • просите обратную связь по своей работе
   • нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя
   • заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель.
8. Записывайте, собирайте информацию
   • записывайте и шлите meeting minutes
   • подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.
9. Старайтесь соответствовать тому, что рассказывали на собеседовании
10. Снижайте адаптационный стресс.

ОТ РУКОВОДСТВА ФУНКЦИЕЙ К РУКОВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИЕЙ:

7 основных изменений:

1. из функционального специалиста в специалиста широкого профиля.
   • Классическая ловушка – чрезмерно управлять функцией, которая известна, и не углубляться в остальные.
   • Чтобы стать универсалом, необходимы общие знания о различных функциях: основные инструменты, модели мышления и язык. Легче всего это сделать, выстраивая отношения с коллегами по другим функциям, постоянно у них учиться. Очень важно определить правильные показатели для оценки работы функций, в которых руководитель не являются экспертом, и знать правильные вопросы, которые нужно задавать.
2. из тактика в стратега.
   • Тактика соблазнительна, т. к. действия конкретны, а результаты быстрые. Главное не потерять себя в повседневном потоке собраний и принятия тактических, операционных решений. Нужно опустить многие детали, освободить время, чтобы сосредоточиться на вопросах более высокого уровня, различить важные причинно-следственные связи и другие закономерности в сложном бизнесе и его среде, то есть отделить сигнал от шума.
3. из решателя проблем в составителя повестки дня.
   • Многие менеджеры продвигаются на руководящие должности в силу их способности решать проблемы. Однако, когда они становятся руководителями предприятия, они должны меньше сосредотачиваться на решении проблем и больше на определении того, какими проблемами должна заниматься организация.
   • Важно осознать весь спектр возможностей и угроз, стоящих перед бизнесом, и сосредоточить внимание своей команды только на самых важных проблемах, определить «белые пятна» – вопросы, которые не вписываются в какую-либо одну функцию, но все же важны для бизнеса. Нужно научиться определять приоритеты, ориентироваться в гораздо более неопределенной и неоднозначной среде, больше делегировать.
4.  из аналитика в интеграторы.
   • Задача руководителя – объединять коллективные знания функциональных групп для решения важных проблем.  Часто у различных функций есть конкурирующие интересы и проблемы, например, производство и маркетинг, инвестирование в существующее производство или в исследование и разработки. Важно находить компромиссы и объяснять причины этих решений.  Путь: решать проблемы и учиться на результатах.
5.  из каменщика в архитектора.
   • Руководитель отвечает за всю «архитектуру» своей организации – ее стратегию, структуру, бизнес-процессы, компетенции. Он должен мыслить системно, понимать, как ключевые элементы организации сочетаются друг с другом, и изменяя один элемент, продумывать последствия для всех остальных, знать принципы организационных изменений и управления изменениями, включая механизмы организационного дизайна, улучшения бизнес-процессов и т.п.
6.  из воина в дипломата.  
   • Важно научиться взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами вне организации (регулирующие органы, медийные, инвесторы и т.п.), использовать инструменты дипломатии – переговоры, убеждение, управление конфликтами и построение альянсов – для формирования внешней среды, способствующей достижению стратегических целей, искать способы согласования интересов, понимать, как принимаются решения в различных типах организаций, и разрабатывать эффективные стратегии влияния на других.
7.  из актера второго плана в ведущую роль.
   • Стать лидером предприятия — значит оказаться в самом центре внимания, постоянно сохранять бдительность за тем, что сказал и сделал. Менеджеры на всех уровнях в некоторой степени являются образцами для подражания. На уровне предприятия их влияние усиливается.

Вывод: учиться, учиться и еще раз учиться.

ОЦЕНКА РИСКОВ ПРОЕКТА

Оценка рисков проекта является важной составляющей успешного проекта. Основные определения:

• Риск – это определенное событие или условие, которое может повлиять на цели проекта положительно или отрицательно.
• Различаем опасность (причину) и риск.
  • Опасность — это то, что может причить вред, например погода, электричество, химикаты, стресс и т. д.
  • Риск — это событие с высокой или низкой вероятностью того, что определенная опасность действительно причинит вред.
  • Риск — это событие, которое еще не произошло, но имеет некоторую вероятность наступления.
• Различаем проблему и риск.
  • Проблема — это, по сути, риск, который произошел.
  • Другими словами, риски — это потенциальные проблемы в будущем, а проблемы — это текущие / реализованные риски.
• Оценка риска включает в себя оценку каждого риска по двум параметрам: вероятность и степень воздействия.

Примеры выявления рисков:

1.      Причина: из-за значительного объема работы на высоте, связанной с незакрепленными инструментами и материалами.

       Риск: существует угроза падения предметов

       Последствия: повлекшие за собой повреждение активов, травмы, летальный исход

2.      Причина: из-за отсутствия подготовки к сильному шторму

       Риск: существует угроза затопления или непоправимого повреждения оборудования строящегося завода

       Последствия: приводит к увеличению затрат (переделка, ремонт) и задержкам с графиком.

Проведение риск-сессии

Задание участникам при проведении риск-сессии

Запишите максимум 3-5 основных рисков, желательно в вашем области.

Используйте язык, описывающий риск, например:

“Из-за…”

«Существует угроза…»

“В результате чего…”

Напишите две буквы, описывающие вашу оценку воздействия (В – высокая, С- средняя, Н – низкая) и вероятности (В, С, Н). Например. ВН – означает сильное воздействие с низкой вероятностью. Можно использовать цифровую градацию 1-2-3 или более детальную 1-2-3-4-5.

Составьте матрицу рисков по результатам риск-сессии

По каждому риску:

·        Определите ранг риска (вероятность х тяжесть последствия)

·        Проранжируйте риски

·        Назначьте владельца риска

·        Попросите владельца риска составить план действий, которые помогут смягчить тяжесть последствий или уменьшить вероятность свершения риска.

Мониторинг рисков:

·        На каждом «подходящем» совещании спрашивайте владельцев рисков, что происходит с их планами

·        Отслеживайте изменения статусов рисков и визуализируйте их

·        Отмечайте положительную динамику.